本帖最后由 丁霞 于 2017-8-22 02:55 编辑
顺丰王卫成为房价增值与公司利润双赢家，“楼爷”在深圳有163处房产
资本的力量，让去年40多亿净利润的顺丰成了市值超过2000亿的巨无霸，也让王卫以1350亿的身家超越许家印、李彦宏成了中国第四大富豪。然而你并不知道就富豪拥有的房地产方面，可以说，其他人在王卫面前就是个渣。
拥有216处房产，总计383,974.37 平方米
小编今天就带你解读，快递业首富的楼市身价。据公开财报显示顺丰创始人王卫旗下不动产有216处，总计383,974.37 平方米，且大部分都位于深圳市。我们统计了下，这216处房产（主要为甲级优质写字楼资产），其中位于深圳的有163处，总面积达109,543.84平方米。从顺丰财报看，其中位于福田区万基商务大厦的房产建筑总面积为18,789.57平方米，也正是顺丰集团公司总部所在。据最新数据，深圳市福田区写字楼售价在6万/平方米，笔者大致估算了下，单是这一栋大楼就价值11.2亿元。
另外，王卫在深圳市南山区、宝安区还拥有75处不动产，建筑面积达90,754.27平方米，也主要以高档写字楼为主，以深圳市当前写字楼销售均价5.5万元/平方米估算，其价值高达49.9亿元。综上王卫单是在深圳市的房产价值就达61.1亿元。然而，这些也才是其房产总数的75%，按面积算更是仅占到28.5%。因为，王卫带领下的顺丰帝国目前已占领全国市场，在上海、北京乃至中西部也都有大量不动产。小编估算单是房地产一项，就能给王卫带来不下100亿的身家。
另外值得一提的是以顺丰控股发布2016年半年度财务报表及审计报告。公司上半年实现营业收入260.87亿元，毛利率为23.36%，归属母公司净利润为17.53亿元。同样据统计，深圳市2016年初写字楼售价为43700元每平方米左右。到二季度福田区等最高上涨至67000元每平方米。按每平米上涨2万元算，王卫位于深圳的10万多平米的不动产在2016年半年增值就可达到20亿元，要远远大于17.53亿元的公司净利润。
鼎泰市值接近2100亿，王卫身价超1350亿元
经过整整9个月的漫长准备后，顺丰即将完成借壳上市全流程，在深交所正式敲钟上市。如下图所示，被借壳公司鼎泰新材的股价已经连续多日上涨，今日午后更是封上涨停，市值接近2100亿元。
根据鼎泰新材发布的公告，该公司定增完成后，第一大股东将变更为深圳明德控股发展有限公司，持股比例为64.58%。而王卫为明德控股法定代表人，持股比例99.90%。
按此计算，王卫的身价达1354.82亿元，超过此前的圆通实际控制人喻会蛟夫妇，成行业首富，也超过许家印、李彦宏成为中国第四大富豪。
此外，22日晚，鼎泰新材披露业绩快报，公司2016年度实现营业利润36.93亿元，较上年持续经营业务同期增长44.20%;归属于上市公司股东的净利润为41.80亿元，较上年持续经营业务同期增长112.51%。公司表示，业绩增长主要受益于快递行业整体持续迅速增长以及对成本费用管控的有效性持续提升。
24年打造一个奇迹，崛起于草野之间
顺丰的创始人王卫出生于1971年，7岁随家人搬到香港，学历仅是高中。22岁时，他还是一个穷小子，可能很多人在22岁时都比王卫混的好。然而，命运是一盒巧克力，结果往往出人意料。25岁的王卫却成了总裁，这3年他经历了什么？
干快递是个苦差事，是一个低到没有门槛的职业。当时，王卫只是受朋友之托，从香港将包裹免费运到深圳。结果，他看到了商机，靠着父亲赞助的10万港币，开始了创业之路，1993年顺丰在广东顺德正式成立。王卫用了漫长的24年时间，从珠三角再到内地，然后覆盖全国，建立了一个庞大的顺丰帝国。
创业的过程充满了传奇和辛酸，不是坐在高档写字楼里的IT老板敲敲代码就能搞定的。从第一单快递开始，王卫凡事亲力亲为，甚至冲在第一线背货，凭着蚂蚁搬家的毅力，从自行车送货到摩托车、面包车、厢式货车，最后到自有飞机、自建仓库，他一点点滚出资本的大雪球。
有人评价王卫，是最有钱的工作狂，20多年来，每天工作14个小时再正常不过，还定期到一线收发快递。随着顺丰的壮大，要管理一个7万人的企业不是一件容易的事，连马云都说：最佩服的人是能管理七万基层员工的“顺丰”老板王卫。
低调的霸道总裁，会将顺丰带向何方？
看不透的王卫，风起云涌的快递江湖，他的传说始终都在。
他神秘的一面，之前不愿上市，众多PE与VC花50万元只为和他共进一顿晚餐；他不引入战略投资，但花旗银行开价1000万美元中介费用只为求得一个合作机会。当然，这都是江湖传说。
他霸气的一面，顺丰的快递员被欺负了，他在朋友圈发声明：如果不追究到底，就不配做顺丰的总裁。他有底气让自己的顺丰快递员怒吼，“我一个月工资1.5万，会为了你这2000块钱的礼品丢这个饭碗吗？！”。
如今，顺丰已经成功借壳上市，鼎泰新材更名为“顺丰控股”只是形式上的最后一步。那么以不圈钱，拒绝上市闻名的王卫，为何最后还是向资本屈服了？小编认为深圳楼市近年狂飙式的发展不仅仅让我们大家意识到资本力量的霸道凶猛，商业嗅觉灵敏的王卫身在其中怕是更深有体会。
王卫当年的“削藩”成功，才让顺丰有今天的局面
2月23日，“霸道总裁”王卫终于迎来走上人生巅峰的重要时刻，其创办的顺丰速运在深交所借壳上市成功，成为国内民营快递业的翘楚。他万分激动之余，一言不合就豪掷数亿元给员工发大红包，让吃瓜群众羡慕不已。
联想到此前圆通因快递时效变慢、货物积压严重而引发外界对加盟模式的种种质疑，深耕直营模式的顺丰无疑是快递业的一股清流，这也是其树立高端快递品牌形象和受到资本市场追捧的原因所在。
尽管公众已经对屌丝逆袭的套路兴趣下降，但我仍不免俗地谈谈王卫如何打造顺丰帝国。回顾顺丰24年发展历程，个中辛酸和重要决定背后的艰难取舍，或许只有亲历者王卫才深有体会，外界难以感同身受。
尽管如此，以我对顺丰浅薄的认知，认为1999-2002年从加盟转直营，可以称得上顺丰崛起过程中最浓墨重彩的一笔，具有承前启后的战略意义，这场浩浩荡荡的收权行动也体现王卫个性中铁腕、强硬的一面。
众所周知，国内快递业一直存在直营和加盟之争，两派代表玩家分别是顺丰、三通一达，两大模式各有优劣势。
其中，加盟模式的优势在于资金投入小、发展速度快，有利于快速扩张市场；反观直营模式资金投入巨大、规划和发展速度慢，在快递行业兴起之初并非最佳选择。
因此，这也就解释了顺丰成立之初也采用加盟模式，以价格优势抢占市场份额，在跑马圈地运动中与其他玩家争奇斗艳。
1996年，顺丰深港货运发展形势喜人，于是开始涉足国内快递，以佛山顺德为起点，将网络触角延伸至广东以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式，即每建一个点就注册一家新公司，分公司归当地加盟商所有，相互连成一个网络，顺丰各地网点负责人是公司中坚力量，他们上缴一定数额的利润，剩余的则自由支配。
令人惊讶的是，2002年之前，顺丰一直没有总部，只有一大批诸如广州顺丰、中山顺丰等地方公司，这一粗放式发展模式无形中埋下隐患。
尽管加盟商为顺丰扩张立下汗马功劳，但其形成的服务网络并非有长远规划，而更像是自然延伸，哪里有市场哪里就有网络，造成地区发展不均衡。
比如，广东下属县城几乎都有顺丰站点，而经济欠发达省份只有省会城市才有网点。同样是加盟模式，顺丰比其他玩家更为松散。要知道，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商在日常经营中自负盈亏。
事实上，在当时快递行业高速发展的大背景下，步入快速上升通道的顺丰难以发现这一弊端，即便发现也不会加以重视，因为其把全部精力放在市场拓展上，试图将行业大蛋糕做大。除了王卫是超级工作狂，每天工作15、16个小时，一线业务员也拼劲十足，收发件断胳膊断腿时常发生，以换取不菲的收入。
2000年，顺丰在广东一些城市月收入上万的业务员比比皆是，形成示范效应，其他地区的业务员也开启“开挂”模式，整体发展顺风顺水，这与巨大市场为顺丰等玩家提供足够的发挥空间密切相关。数据显示，2002年成立总部之前，顺丰已在全国拥有180个网点，国内快递业务与深港货运并驾齐驱。
不难看出，对地方代理放权管理，使顺丰形成自下而上的发展动力，有效凸显了加盟模式的优越性。不过，任何事物都有两面性，随着顺丰网点和人数迅速增加，加盟模式的弊端逐渐凸显出来。比如，被承包的片区转向各自为政，员工只认自己的经理，却不知王卫的存在。
更有甚者，部分分公司负责人行为出格，大有诸侯割据之势，出于利益驱使，加盟商擅自在货运中夹带私货，这招致顺丰的强烈不满，双方关系日趋紧张。
更让顺丰累觉不爱的是，个别权力和影响力举足轻重的地区负责人选择傲娇出走，自己延揽业务当上“土霸王”，直接从顺丰合作伙伴变成竞争对手。
1999年，王卫已淡出公司日常运营管理，但在接到一通投诉电话后，他展开了顺丰成立以来的最大改变，开始强势收权，目的只有一个：放弃加盟制改为直营制。王卫采用激烈且简单粗暴的的收权方式，用钱来解决问题：想留下来的加盟商，产权全部被顺丰回购，否则走人。
在收权过程中，顺丰遇到极大阻力，王卫收到各种威胁、恐吓，甚至曾传闻被香港黑社会追杀。王卫曾直言，“顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”时至今日，王卫走到哪里，总有4-6位随行保镖跟从。
经过近3年整顿，顺丰架构和各分公司的产权明晰起来，为了强化对公司的掌控和话语权，王卫铁了心成为“独裁者”，即便是跟随他创业10多年的下属、父亲和姐姐，都不分给其一分钱股份，顺丰从上到下成为王卫“一个人的公司”。
2002年，顺丰总部的成立，不仅标志着王卫收权行动的胜利和结束，也代表经历组织架构大变革的顺丰已脱胎换骨。
王卫之所以“削藩”成功，与顺丰持续强化竞争力不无关系。加盟商壮大后约束力下降，另起炉灶单干的案例时有发生，被这一痼疾困扰的不仅仅是顺丰一家。
王卫的应对策略很简单，即增加用户对顺丰的粘性，在配送速度上碾压竞争对手，别人48小时送到顺丰36小时，别人36小时送到顺丰24小时，背后是顺丰大力投入构建强大的后台支持系统，王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本。
因此，即便部分地区负责人离开顺丰后，凭借自身片区的业务资源单干或转投别家，也难以对顺丰构成实质性威胁，归根结底是快递时效始终落后于顺丰，至少有半天差距，难以走出其阴影。
用户一旦发现这些差异，便立刻重回顺丰怀抱。不得不说，王卫此招甚妙，既让自身变强，与三通一达竞争更有底气，也实现兵不血刃地收权，未对公司造成元气上的伤害。
完成“大手术”的顺丰管理步入正轨，全面发力直营模式，从2002年开始拓展华东，逐渐复制到全国市场，铺开一张全国性的立体网络，一步步将王卫的野心变成现实，成为三通一达不可忽视的劲敌。
数据显示，截至2015年7月，顺丰拥有近34万名员工、1.6万台运输车辆、19架自有全货机和12260多个营业网点。
2016年顺丰营业收入高达574.8亿元，归属于上市公司股东的净利润为41.8亿元，较去年同期增长112.5%。上市后，顺丰将重点发力航空货运，买飞机、建机场双管齐下。同时，冷链运输和国际扩张也是未来发展的主攻方向。
世上没有如果，历史也不会重来，我无法想象如果没有王卫亲自操盘削藩，顺丰今天会发展成何样。不过，回过头来看，顺丰今天之所以表现如此抢眼，关键转折点便是1999年王卫力排众议展开收权行动。
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