今年，房企老板普遍都很焦虑，因为利润指标下滑越来越严重。据相关机构监测，去年典型上市房企中，有44家净利润下滑，甚至不少头部房企净利润下降达到50%。
某中型房企高管表示，现在拿到一块地能获得6%以上的利润已经非常艰辛，而且亏损面非常大。以前做10个项目，2个亏损，8个赚钱，现在做10个项目，5个亏损，5个赚钱。但盈利的5个项目，利润却远远低于以前。
为了守住利润，房企越来越重视成本控制。但每次有地产项目亏损，成本总是最先被推上被告席的部门。
但实际上，地产项目亏损，不仅仅是成本出了问题，而是每个环节都可能都出了问题…
地产项目亏了几个亿，领导一问才发现，里面这么多问题…
拿地时
售价预期很高，但往往难以兑现
某A项目拿地到开盘6个月，开发效率较高，但净利润率只有2%，现金流18个月回正，IRR为3%。
通过对项目利润指标进行分析，发现其项目总货值为23亿元，而不含费用和税金的总成本为22亿元，基本不赚钱。原因在于地价过高，地货比达到将近70%。
土地成本占了项目开发成本大头，拿地时往往就决定了项目能不能赚钱，如果拿地价格太高，而销售价格又被限制，基本上项目能保本就不错了。
但很多地产投拓为了拿地，往往比较激进，测算的时候价格预期给得很高。他们经常会说：市场这么火爆，明年涨20%不成问题；公司产品力这么强，比竞品卖贵5000元/平，问题不大；项目捆绑精装可以多卖3000元/平等等。但这些都是写在ppt上，一旦预期不能兑现，项目就逃不了亏损的命运了。
除了预期给得太高，测算不精细，算错帐，或者漏算成本，也会导致做出错误的决策。
某项目投资拿地阶段，物业和配套用房与其他配套等公配预估不足，在实际方案规划设计阶段，按实际配置后直接导致货值减少、可售比下降与可售成本增加。
投资测算阶段，没有考虑相关配套，目标成本阶段，按规定配置2708平幼儿园，货值直接减少了3652万元，可售比降低2.34%，增加成本497万。
地产项目收入主要受到销售均价和总可售面积影响，两者降低都会对收入产生影响。而是否做足容积率，地上配套的面积是否过大及商业自持比是否过高，都会影响项目的总可售面积。
比如，5月杭州集中土拍的57宗土地，部分项目最高自持比例达40%。很多地产同行都表示，这些项目一看就不赚钱，不亏钱就算好了。
地产项目亏了几个亿，领导一问才发现，里面这么多问题…
设计赶着出图
图纸质量差，成本意识低
规划设计往往决定了70%的项目成本，可以说对项目利润影响巨大，但设计部门在项目开发中却经常会犯几个错误。
一是设计图纸质量差，错漏百出，导致返工拆改或报批出错。
某法合项目屋顶面积应全部计为计容面积，但设计院计算面积时按全面积计入，甲方设计审核也没看出来，导致可售面积比划报批计容面积少3000 ㎡ ，严重影响项目利润。
二是设计盲目对标标杆，忽略不同客户群需求不同。
如果一段时间，某个项目形态创新，而且卖得很好，过不了多久，这种设计就被全国各地的项目借鉴。但盲目对标借鉴，忽略当地客群的真实需求，最后很可能就是客户不买单，造成项目滞销。
某地产百强在一个乡镇做项目，引进了自己在一线城市卖得很好的7层洋房产品，结果当地居民根本不买单。公司市场深入调研发现，当地居民认为7层洋房产品跟他们自建住房没太大区别，他们想要的是高层产品，认为住高楼更洋气。
三是一味追求项目效果，但如果过度投入无法带来收益，就会造成成本浪费。
某地产合作项目，限价盘不愁卖。项目总设计条线出身，为了提高项目格调，提出投入4000万打造展示区，合作方只愿意出1000万，最后项目总说服集团，硬是拿出3000万打造了一个高逼格的展示区。合作方高管表示，项目其实不愁卖，不需要做这么高端的展示区。
四是缺乏成本意识，对于提升货值、优化成本等不重视，应付了事。
比如碧桂园认为，规划设计阶段可以通过几个手段来降低成本：
①合理划定用地红线，将不能利用的土地划出用地红线，节省土地款。
某勾地项目，在概念规划设计阶段，配合投资部合理划定用地红线，将内部排洪渠用地（8.1亩）划出用地红线，节省土地款567万，同时也可以作为小区内部的景观，有效提升周边住宅的价值。
②巧妙转化用地条件。
某地产项目幼儿园原本规划在项目北边，后来将幼儿园位置调整到南面，幼儿期前期可作为售楼处使用，节约利用土地，使住宅用地最大化，同时也能减少公建的成本投入，另外通过调整幼儿园位置，使售楼部拥有更好临街展示面位置。
③争取有利设计要点。
有些勾地项目，在谈判阶段就要重视规划条件的拟定，尽量争取有利的设计条件。
比如商业建面比例、绿地率、车位配比、90/70限制等等。
④方案设计阶段，不断优化设计细节，控制成本。
某拟拓展山地项目占地1200亩，高差达100米。
方案一：方案使用坡地别墅，并尽量利用红线内坡度较小的区域，项目土方费用较小，最后成本为635.5万。方案二：方案使用平地别墅，尽量利用红线内用地和红线外放坡，项目土方量较大，成本达到1.32亿。
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进度失控，财务费用吞噬利润
某中小房企因为缺乏产品标准化，没有清单，没有图纸，没有基本的形态，导致很多管理无法前置。拿地到开盘需要一年甚至更久，刚开始算利润挺好，不着急慢慢筹划，结果最后一算，财务费用吞噬了大部分利润。
房企开发项目的钱大部分是借来的，通常自有资金只占25%，有些激进项目，项目自有资金甚至只有10%。这也就意味着每个项目都要支付高额利息。
很多项目前期不着急，到了施工阶段，期望通过赶工来压缩开发周期。但其实很多人都知道，工程周期压缩很难，四五天一层，不能再快。
那么怎么快？主要是管理前置，所有方案、决策、招标都要前置，同时有充分的资源支撑你。
比如定位会要求拿地10天之内就要召开。定位会解决市场分析及产品定位、运营结构、首开节点等，关键是把产品定位跟方向定好。基本上可以做到重点项目拿地前就把定位确定了，这是高度的产品前置，但也对管理提出了很高的要求。
有些项目拿地要两三个月动工，但有些项目可以做到上午拿地下午动工，深圳甚至有项目下午3点拿地，5点挖掘机进场，这基本就是管理前置做到了极致。现在，在一二线城市，资金成本变成了最大的可控成本，通过流程来进一步优化运营效率，成为了行业共识。
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以价换量，卖房严重依赖分销
很多地产人都调侃，地产营销卖房主要靠两招：降价、上分销。
虽然这句话存在一定偏见，但也一定程度反映出了当下地产营销人的困境。
某地产项目开盘前蓄客3000组，最终开盘当日解筹630个，解筹率只有21%，没有完成公司首开目标。为了实现现金流快速回正目标，营销总采取了以价换量的策略，项目去化速度加快了，但牺牲了项目利润。
除了以价换量，为了快速去化，很多地产项目都会考虑引入分销。
部分市场不好的项目，分销成交占比高达60%甚至80%。好卖的市场，分销佣金比例大概是3%，在不好卖的区域，很多项目为了提高分销积极性，一味提高佣金比例，部分市场佣金比例高达8%甚至10%。
某地产营销同行无奈表示，现在一个项目利润能达到10%已经要烧高香了，拿出这么高的佣金比例给中介分销，有一种在为分销打工的感觉。
据相关机构统计，某头部房企去年佣金费用同比涨幅达到96.2%，光是佣金就给出去了一百多亿，营销费用同比增加了37.3%。
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一味抠成本，客户口碑崩塌
因为行业利润空间被严重挤压，很多地产成本想方设法降本减配，漏水、开裂、空鼓等房屋质量问题频发，甚至有些公司被客户戏称为美图秀秀公司，推广时吹得天花乱坠，交房时一塌糊涂。
工程质量纠纷以及客户口碑的崩塌，对房企销售带来极大的负面影响，一定程度上拖累项目去化，带走了原本项目更加微薄的利润。
某项目前两期被老业主大规模维权，销售惨淡，后面请了广告公司重新打造了定位重新推广，好不容易有了起色，一场案场活动吸引了200组新客户，结果由于老业主现场闹事，很多客户直接被劝退，最后只成交了10套。
另一方面，为了节约200万成本，导致项目质量差，频繁返工，或者赔偿业主损失，最后反而得不偿失。
真正有远见的房企宁愿项目亏损一点也要维护客户利益，他们知道什么不如客户的口碑。
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利润管理粗放，算账才知道亏本了
很多项目拿地的时候预留高涨幅的销售价格，一旦遇到市场不好，价格就会跳水。还有些项目账面上看挺赚钱的，但往往就剩下那些不好卖的产品兑现不了现金流，但很可能项目利润就在那里，变成滞重。
这都是因为很多项目利润管理不扎实，没有做好项目开发全周期管控。经常项目利润失守了还不知道，更没有及时提出补救措施。
某地产30强梳理出利润管理方法，他们将利润管理分解为五维管理，包括货值、成本、计息、期间费用和税。同时提出两个原则：
一是单维度指标要不断趋好，从投决会到定位会到启动会等，各阶段的利润目标要不断趋好。万一指标有下降的趋势，那么要坚持几个原则：
第一，假如要追加成本，就要求投入产出比。比如加了800/平的精装修，那么能不能多卖1100/平回来？
第二，被动调整要说明原因，为什么这样，要警示下一次不要犯这样的错误。
第三，万一成本没兜住，利润能不能通过别的渠道找回来？如果利润也兜不住了，必须要分析原因，好好研究一下项目后续利润提升点在哪里。
二是，在每个管理停止点上，把利润同步刷实，每个节点要做个预判。这样每次项目有变化，都可以从货值、成本成本、计息、期间费用、税5个维度进行对比分析，将利润管理做得很扎实。
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